The Blueprint in Motion

止めずに直す、
外部パートナー。

開発を前に進めながら、崩れた組織・構造を作り直す実行型支援サービス。

まずは無料相談（現状把握フェーズ） 支援の進め方を見る
Problem

現場では「意思決定の遅れ」と「全体最適の欠如」が連鎖し、
構造的な崩壊が常態化しています。

1

意思決定の停滞

誰も最終判断を持てず、検討が長引く。

→
2

優先順位のブレ

部門ごとに最適化され、全体として非効率になる。

→
3

構造改善の後回し

目の前の火消しに追われ、仕組みが変わらない。

↓
火消し・品質低下の常態化

進まない状態と崩れた構造が固定化。

このサイクルが繰り返される

表面的なリソース投下（単なる増員）では、このサイクルは断ち切れません。
Root Cause

組織が停滞する真の原因は、「技術」「全体最適」「推進」の3つを統合して
判断・実行できる人材の不在です。

技術力

技術は分かるが…

コードが書ける・アーキテクチャが分かるが、全体を見て判断できる人がいない。

全体最適力

全体は考えられるが…

経営視点で全体を考えられるが、現場に入り込めない。

推進力

推進はできるが…

プロジェクトを前に動かせるが、技術的な意思決定ができない。

ミッシングリンク — 3要素を統合できる人材の不在

この3要素の欠落により、現場の「進める力」と経営の「正しく作る力」が分断され、結果としてプロジェクトが凍結・炎上します。

  • 技術は分かるが、全体を見て判断できる人がいない
  • 推進はできるが、技術的な意思決定ができない
  • 全体を考えられるが、現場に入り込めない
Our Position

私たちは「構造再設計型の実行責任者」として入り込み、
開発を止めずに構造を作り直します。

① 従来のPM代行 ② 従来の技術顧問 ③ 従来の戦略コンサル ④【弊社】
構造再設計型パートナー
立ち位置 進行管理者 アドバイザー 外部の提案者 実行まで担う外部当事者
技術的な意思決定 ✕できない ○助言のみ ✕踏み込まない ◎自ら判断しリードする
現場での泥臭い推進 ○ ✕ ✕ ◎実務の巻き取りまで実行
組織・構造の根本改善 ✕目の前の進行のみ △技術領域のみ ○提案・要件定義まで ◎設計から定着まで伴走

「伴走」や「助言」で終わらず、現場の責任者として意思決定と実行の矢面に立ちます。

Service

「役割補完（今を動かす）」と「構造改善（未来を変える）」を
同時並行で実行し、短期的・中長期的な成果を創出します。

役割補完支援（今を動かす / 短期）

「止まらない状態」の実現

目的：不足している意思決定・推進・技術判断を外部から補完し、プロジェクトを前に進める。

意思決定の推進・確定 優先順位の再整理 技術的ボトルネックの解消 設計・コードレビューの実施 必要に応じた実装支援
「止まらない状態」の実現 スピードと品質の安定

構造改善支援（未来を変える / 中長期）

「崩れない状態」の実現

目的：属人依存から脱却し、再現可能な構造で回る開発組織へ再設計する。

意思決定フロー・権限責任(RACI)の再定義 開発プロセスの標準化 アーキテクチャ方針の整理 評価軸・育成構造の設計
「崩れない状態」の実現 自走可能な開発体制
4 Patterns

開発組織のボトルネックは主に4つの型に分類され、
現状の課題に合わせた最適な入り方で支援を実行します。

① 推進不足型

（進める人がいない）

課題の本質

意思決定が進まずプロジェクトが停滞

自社の役割

PM代行・意思決定支援

アプローチ

代行して前に「動かす」

② 認識ズレ型

（話が噛み合っていない）

課題の本質

経営⇔現場、部門間の前提や要件が不一致

自社の役割

ファシリテーション・要件整理

アプローチ

整理して認識を「揃える」

③ 技術負債型

（作り方が弱い）

課題の本質

属人的な設計により品質低下・障害発生

自社の役割

技術顧問・標準化

アプローチ

技術介入で基盤を「整える」

④ 構造崩壊型

（仕組み自体が破綻）

課題の本質

責任不明確で炎上が常態化

自社の役割

構造改革・ガバナンス設計

アプローチ

混乱した組織を「作り直す」

Case Examples

型別実施内容の一例

① 推進力不足型の解決事例

課題

  • 若手エンジニアは在籍しているが、社内にプロジェクトリーダーやプロジェクトマネージャーを担える人材がいない
  • 社内にベテランエンジニアもおらず、開発ベンダーに依存した進め方になっている
  • 全体の進行管理や課題整理、優先順位付け、ベンダーコントロールが十分にできていない
  • 関係者間の調整や意思決定が遅れ、納期遅延が発生している

実施内容

  • 当社がPM代行として入り、論点整理、課題管理、会議設計、進捗管理、ベンダーコントロールを実施
  • 必要に応じて開発支援にも入り、単なる管理ではなく実行面まで伴走
  • プロジェクト全体の推進力を補い、停滞していた案件を前に進めた
② 認識ズレ型の解決事例

課題

  • システム化の構想はあるものの、経営層・現場・関係部門ごとに前提や目的の捉え方が異なっている
  • 各部門がそれぞれ異なる期待値や要件を持ったまま議論が進み、認識が揃わない
  • ビジネスサイドから出てくる要望も抽象度が高く、開発側でそのまま仕様に落とし込むことが難しい
  • 要件定義の段階で議論が噛み合わず、手戻りや迷走が発生しやすい

実施内容

  • 当社が要件整理に入り経営・現場・各部門それぞれの前提、目的、期待値を整理
  • あわせて、要求の具体化、機能の優先順位付け、論点の見える化を実施
  • まずはプロトタイプを作成し、動くものを見ながら関係者間で仕様のすり合わせを進行
  • 前提や要件の不一致を早い段階で可視化・解消し、本開発に進める状態を作った
③ 技術負債型の解決事例

課題

  • まずはプロダクトを急いで立ち上げた結果、品質面・保守性の面で課題が蓄積している
  • 将来的には新しいプログラミング言語やアーキテクチャに整理・刷新していきたいが、社内にシステム要件定義や整理方針を考えられる人がいない
  • 現状のどこに問題があるのか、どこから優先的に手を付けるべきかが整理されていない

実施内容

  • 当社が現状調査、課題の棚卸し、構造的な問題の整理を実施
  • あわせて、改善方針、刷新方針、段階的な移行計画を設計
  • 単なる開発支援ではなく、技術負債の解消に向けた全体設計と実行支援を行った
  • 場当たり的な改修から脱却し、中長期で維持しやすい開発体制・構造への見直しを進めた
④ 構造崩壊型の解決事例

課題

  • 開発に関わる役割や責任範囲が曖昧で、誰が何を判断し、どこまで責任を持つのかが明確になっていない
  • 問題が発生しても責任の所在が不明確なため、課題解決よりも確認や調整に時間がかかる
  • 開発・レビュー・テスト・リリースの各工程でも役割分担が曖昧で、品質担保の仕組みが機能していない
  • バグや手戻りが慢性的に発生し、炎上状態が常態化している

実施内容

  • 当社が開発プロセス全体を整理し、体制、役割分担、責任範囲、意思決定の流れを明確化。あわせて、レビュー体制、品質管理ルール、課題管理・エスカレーションの運用を整備
  • バグ管理、レビュー観点、テスト実施、リリース判定の流れを明文化し、現場で回る形に再設計
  • 責任不明確な属人的運営から脱却し、継続的に開発と改善を進められる体制へ立て直した
Goal

最終的なゴールは、外部依存からの脱却。
自走可能な「再現性のある開発体制」を貴社内に定着させることです。

PHASE 1

介入・鎮火

Intervention

課題の特定、ボトルネックの即時解消

→

PHASE 2

構造再設計・移譲

Transition

ルールの明文化、プロセスの標準化、RACIの定着

→

PHASE 3

自走体制の確立

Self-Sustaining Goal

属人依存からの脱却、構造で回る組織の完成

「私たちが不要になること」が、本プロジェクトの真の成功定義です。
Process

最短2〜3週間の現状把握フェーズを経て、
課題の特定と最適な支援スコープを策定します。

無料 / 見積対応

現状把握・課題特定

  • 期間：最短2〜3週間（最大3回MTG + 資料分析）
  • 内容：組織図・体制図・会議体等の精査。ボトルネックの仮説立案と検証。
  • アウトプット：支援方針・推奨支援モデル・お見積りのご提示。
業務委託契約

役割補完 & 構造改善の実行

  • 期間：要件と貴社リソースに応じて柔軟に設定（稼働量は応相談）
  • 内容：推進支援（会議参加、意思決定支援、技術レビュー）と並行し、プロセスの再構築を実行。
目安6ヶ月〜24ヶ月

自走体制の構築・運用定着

  • 期間：目安6ヶ月〜24ヶ月
  • 内容：構造改善完了後、自社メンバーのみで運営できる状態への引き継ぎ。
  • ※構造改善完了後は役割支援のみの継続も可能。

まずは現状把握フェーズから、
無料でご相談ください。

貴社の開発組織の課題を整理し、最適な支援スコープとお見積りをご提示します。

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最短2〜3週間で現状把握フェーズを実施。費用は相談後にご提示します。